Costco上海爆红密码:把售价压到最低 网店已开了

作者:怎么能快速赚钱日期:

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原标题:好市多上海红热密码:保持最低售价,网上商店已经开业5年了。

好市多在中国的第一家商店开业很好。

8月27日,美国大型会员制连锁超市好市多(Costco)在中国内地开设了首家门店。由于大量顾客来到商店,商店里人流拥挤,好市多不得不在下午暂停营业。到目前为止,好市多仍然控制着进入商店的人数。商店的人数限制在2000人以内,平均等候时间为2小时。

尽管好市多表示尚未统计开业第一天的客流量和业绩,但开业当天下午,澎湃新闻记者注意到,一些现场安保人员告诉无法进入店内的顾客,当天客流量达到近8万人次。然而,这一数字尚未得到好市多或闵行当局的证实。

开幕当天,由于交通拥挤,好市多附近的道路严重拥堵。同一天,“警民直通车-闵行”官方微博称,购物中心附近的联友路从北至南从北至朱建路暂时封闭。

好市多有什么魔力?消费者在好市多抢劫什么?

会员制超市:先付钱,后出价

1976年,第一个会员制仓储和批发俱乐部——价格俱乐部(Price Club)在加州圣地亚哥成立。七年后,另一家合作伙伴好市多会员制仓储批发公司在美国华盛顿州西雅图成立。1993年,两家公司合并为普华永道公司(PriceCostco Company),该公司于1998年正式更名为好市多批发公司。目前,好市多在全球11个地区经营着770多家店铺。

所谓的“仓库超市”是指零售商商店的简单布局。大量的货物用纸箱直接堆放在地上,许多货物甚至没有货架。

好市多使用最简单的储物架

好市多亚洲区总裁张汉斯曾经笑着说,“商场没有复杂的装饰。没有人能帮你按下电梯并向你问好。”除了简单的装修,“仓库超市”还注重“量大”。商场里到处都是适合全家人的大型包装日用品,以及2.36米高的毛绒熊和1.18米高的红酒酒杯。

会员制超市不同于普通超市的另一个特点是SKU数量少。以世界上好市多和山姆会员商店的平均SKU为例,分别有3600和4500家,而平均超市可能有近10000种商品。好市多上海闵行店有一个更瘦的SKU,只有3400人。

虽然好市多的前身价格俱乐部(Price Club)开创了会员制超市的经营模式,但最先进入内地市场的是后来者——山姆会员店(山姆的一家会员店),它于1996年进入内地。两者还侧重于大包装和大批量产品的销售方法。消费者在进入商店购买之前需要支付一定的年费。

由于已经支付了299元/年的会员费,好市多会员将选择在好市多消费,并拥有更高的忠诚度,以便在早期获得物有所值。

根据完美价格研究报告(Perfect Price research report),好市多每人每次花费136美元,25%的消费者单价在100美元到200美元之间,远远超过全食。好市多2018财年的年度报告显示,全球会员更新率为88%。

好市多亚洲总裁张汉斯

在好市多上海闵行店开业前一周,张汉斯透露闵行店已经招募了数万名新会员。根据好市多(Costco)的全球门店规定,只有已经支付会员费的消费者才可以进入会场,但在开幕当天,由于消费者人数众多,安全能力有限,这一规定没有得到严格执行。一些不知道情况的消费者在得知需要会费的同一天选择当场申请会员卡。会员注册区附近的保安人员透露,由于人数众多,负责注册会员信息的电脑曾经出现故障。

该店总毛利率低于14%,仅赚取会员费

那么,既然会员制超市山姆会员店已经在中国多年了,为什么好市多的开业如此受消费者欢迎呢?

“虽然山姆会员商店和好市多似乎都采用了会员制支付模式,但实际上两者之间有很大的区别。许多国内消费者已经对山姆会员商店有所了解,但为什么好市多仍会引起如此大的轰动?”

里斯咨询的全球合作伙伴 张赟在接受澎湃新闻采访时表示:“原因是尽管山姆会员商店有一些优惠,但这种优惠无法与好市多相比。山姆会员商店通过赚取商品差价和会员费赚钱,而好市多不想通过出售商品赚取差价。它已经尽了最大努力:一方面,它为消费者选择最好的产品,另一方面,它为消费者提供最低的价格。”

张赟说:“从消费者的角度来看,当他们购买的茅台酒比卷烟酒店还要便宜时,自然会引起消费者和媒体的强烈关注。”

Costco火爆背后:会赚钱的零售商,都把钱花在了员工身上

最近,内地首家在上海新开的好市多被阿姨们“买断”,引发了公众讨论。然而,人们的目光聚焦在好市多的商业模式上,如其会员制度、低价格和高质量等。然而,在年轻的佛陀看来,除此之外,这家美国超市成功的秘诀在于它的员工。

好市多的员工享有同行业中最先进的待遇和福利,这使其员工流失率保持在非常低的水平,同时也提高了客户服务质量。创始人吉姆·西格尔(Jim Siegel)说,“这是一笔有回报的好生意。当你雇佣优秀人才、提供好工作、高薪和职业生涯时,好事就会发生。”

另一方面,许多平庸的零售商专注于降低劳动力成本,这带来了糟糕的员工、糟糕的服务和灾难性的利益。对于零售商来说,为了在今天和未来更具竞争力的市场中繁荣发展,他们必须提供更好的客户体验。然而,如果员工的经验和管理得不到改善,发展就是空谈。

几十年来,许多零售商都很平庸。他们专注于最大限度地降低劳动力成本,劳动力成本直接导致工作不佳、员工流失率高和出勤不可靠。劳动力的不稳定,再加上总部各部门的独立决策,使得商店管理非常糟糕。

产品、指南、工具和调整太多了。员工几乎没有权力。商店经理正忙于培训员工和实际管理业务。不足为奇的是,商店经营中存在许多问题,顾客购物体验差。

每个人都觉得受到了沉重打击。然而,如果公司不能量化这种平庸行为的实际成本以及一个更好的机制可能带来的经济利益,很少有公司认为他们应该首先堵塞漏洞。在本文中,我们将介绍这种计算方法。

打破平庸通常意味着提高工资和福利,改进日程安排,建立员工发展和晋升机制。与此同时,还需要改进员工的工作——例如,规范某些工作并赋予员工权力,以便他们在出现客户问题时能够解决这些问题。这种工作改进是一种投资,它确保员工获得高收益,并能带来更高的销售额和更低的成本。因此,这些措施将推高成本,但其价值甚至更高。我们称之为组合投资,它赋予人们选择业务的权利。它可以给积极能干的员工带来好的工作策略。

零售高管通常不会优先考虑这些策略。尽管这些策略本身听起来不错,但他们认为自己的公司负担不起这样的成本。提高工资或福利等措施带来的高成本是直接的,易于量化,而最大的福利需要进一步观察,也更难量化。此外,维持现状的成本往往是隐藏的。最高管理层没有意识到每天的损失有多大,公司竞争力的损失有多严重。

量化收入为了从经济角度证明公司增加人力投资和改善工作的合理性,零售高管可以量化三种类型的收入:

1 .提高员工流失率、运营绩效(如浪费)、加班以及因计划外劳动力、法律和合规成本导致的成本降低。

2 .更好的操作和执行(如短缺和减少被拒绝的购买)、增加顾客的单一购物和改善购物体验(在增加客流量后)将增加购物时间带来的收入。

3 .更好的工作量管理(如工作人员交叉培训和熨烫工作量)、由于减少不良工作分配和物流系统中的时间浪费而提高的生产率(如较长的交付时间)以及频繁和最后一刻的调整。

根据许多零售商的观察,我们估计员工浪费了大约25%的工作时间,经理浪费的时间更多。

在对改进或晋升范围做出不同的假设后,高级管理人员可以对良好的工作机制对利润的影响进行情景分析。除了给出总体“收入”范围之外,量化这些收入还将有助于他们确定要实现哪些目标,例如在周转率、浪费和客户单一购物规模方面的具体改进,以证明建立良好工作机制的既定投资是合理的。

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为了具体说明高管们如何量化改进的空间,让我们假设有一家名为GroceryCo的杂货连锁公司,拥有500家店铺,年收入90亿美元,利润2亿美元。公司员工流失率(60%)和经营业绩(损耗率3.6%,短缺率4.0%,拒绝率0.5%)为行业平均值(拒绝率由美国和零售企业共同估算)。我们没有计算GroceryCo的加班和法律成本,因为我们无法做出正确的估计,我们认为许多零售商在这些领域的成本非常低)。

对于GroceryCo而言,员工流失率、自然减员率、短缺率和弃职率提高25%,就经营业绩而言,可产生近1.2亿美元的营销收入,其中近60%是目前的总利润。这不包括改善服务带来的收入增长(如了解情况、能提供帮助的员工、店内干净的环境、满货架和较短的结账线),以提高客户满意度和忠诚度,这通常是良好的工作机制带来的最大改善。

例如,如果日营业额和营业额增加1%,年毛利将增加4520万美元。利润增长1.65亿美元足以抵消所有小时工资20%的增长(平均小时工资从13.5美元上升到16.2美元)。此外,我们估计,在一个良好的工作机制建立之后,GroceryCo每年可以重新分配多达700万个工作小时。

改进工作机制

这些估计考虑了小型和大型零售商的经验。以泥湾为例。这是一家连锁宠物店,怎么能快速赚钱,在美国西北部有45家商店。2014年,公司开始完善工作机制。到2017年,工资提高了约30%,每周工作超过30小时(并因此获得津贴)的员工比例也从65%上升至82%。它还在简化分类、熨烫工作量和过程标准化方面进行了一些操作调整。

结果令人印象深刻——泥浆湾的周转率下降了35%,每平方英尺的销售额从317美元上升到394美元,每个员工的小时销售额从133美元上升到149美元,库存周转率从6.8倍上升到7.5倍。2011-2013年,即在改善工作机制之前,公司同店销售额平均增长6.5%,而2015-2017年为9.3%。

沃尔玛也在改善其工作机制。在过去的四年里,公司一直在对员工进行投资,比如将起薪提高一半,改善轮班时间表,增加培训投入。与此同时,沃尔玛仍在努力改善附属公司的工作。例如,已经建立了新的工作标准(沃尔玛称之为“一种最佳方式”),以提高员工的生产力,简化一些商店的分类。这些措施正在产生效果——2019年第一季度,沃尔玛同店销售额增长达到九年来的最高水平。正如首席执行官董明伦所说:“我们的商店有更坚实的基础。”

就竞争而言,好工作也是有意义的。平庸的管理层很难适应当今高度竞争的零售环境。这些竞争来自电子商务、更高的客户期望、紧张的就业市场、不断提高的最低工资、日程安排立法和拥挤的零售业(美国拥有世界上最大的人均零售商店面积)。为了与同行竞争,许多零售商正试图通过数字化、新产品引进和并购来增加,从而在薄弱的基础上进一步增加复杂性。

然而,建立了良好工作机制的零售商发现自己更有竞争力。当其他宠物连锁店因电子商务而失去顾客时,泥湾的销售额仍在增长,顾客通过写感谢信来表达他们的忠诚。此外,更好的管理和积极能干的员工使今天的泥浆湾比以前更快地适应客户需求。更坚实的商店基础对沃尔玛正在进行的数字转型也至关重要。

为了在当今和未来更具竞争力的市场中茁壮成长,零售商必须提供更好的客户体验。然而,如果员工的经验和管理得不到改善,发展就是空谈。改善零售工作的伦理原因是显而易见的。量化当前成本可能有助于管理者从经济角度认识到,改善工作机制是值得作为首要任务的。

作者简介

凯蒂·巴赫·

古德伯研究所常务董事。该组织是一个非营利组织,其目标是通过提供好的工作来帮助公司实现繁荣和发展。她曾担任星巴克全球战略总监、麦肯锡管理顾问和世界银行西非冲突后就业项目负责人。

萨拉·卡罗·

古德伯研究所执行主任。

泽伊内普·顿·

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麻省理工学院斯隆商学院兼职管理学副教授,非营利组织“好工作研究所”的联合创始人和主席。

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